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高频彩代理八局:绩效为先 提质增效 结果导向 过程督导

发布日期:2019-08-14
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  随着绩效管理工作的开展,高频彩代理八局一公司发现各级单位在执行中存在着对绩效管理认识不清、执行“走样”等问题。针对以上问题,公司建立起以各层级组织、各岗位为应用对象的绩效管理架构体系,逐步形成“结果导向、过程督导”的绩效文化,助推公司综合实力、管理品质和员工素质的大幅提升。

 一、背景介绍

  近几年,随着高频彩代理八局一公司规模的高速扩张,人才规模进一步扩大。为了提升员工的整体素质,推动员工成为战略执行和转型升级中的有效力量,高频彩代理八局一公司将绩效管理作为持续提升公司与个人业绩的重要抓手,于2009年推行两级机关绩效考核办法,2010年推行项目人员评级办法。

  二、问题起源

  随着绩效管理工作的开展,高频彩代理八局一公司发现各级单位在执行中存在“走样”现象,比如将绩效管理等同于绩效考核,认为绩效管理就是打打分、找找别人的毛病;存在明显的形式主义和长官意志,“走走过场”应付了事,在考核中情字当先,充当“老好人”;存在简单粗暴的绩效管理方式,制定指标缺乏科学性、有效性,只是在考核节点打分评价,过程中不进行管理

 三、实施过程

  针对以上问题,高频彩代理八局一公司进一步完善绩效管理,逐步构建起以各层级组织、各岗位为应用对象的绩效管理架构体系,分为组织绩效、岗位绩效两大板块。

  (一)组织绩效

  为全面贯彻公司整体战略目标,通过将战略目标层层分解至二级单位、两级机关部门、项目部,确定经济指标、管理指标。

  1. 面向战略目标,建立指标体系公司

  指标体系具有“导向统一性”和“指标差异化”两大特点。“导向统一性”是指各层级的各项指标制定,以实现战略目标为导向。“指标差异化”是指坚持差异化考核思路,根据被考核对象的发展要求、管理短板等,设定不同的指标和考核权重。

  (1)层层解构,确保导向统一。

  基于公司《经营目标责任书》、战略规划及专项子规划、二级单位发展计划,对标系统内外优秀单位,每年12月31日前确定下一年公司的发展思路、主要指标、工作要点,并分解至高管层关键指标KPI;在此基础上,通过科学分解,1月底前确定《总部各部门工作要点》《二级单位经营目标责任书》等组织绩效目标,确定公司部门经理和二级单位正职的关键指标KPI等岗位绩效目标;2月底前必须完成《二级单位各部门工作要点》和其他管理人员的关键指标KPI;项目层面的组织绩效以《项目部责任书》来体现,要求在项目中标后一个半月内完成签订。

  (2)注重差异,确保指标可行。

  在整体指标体系下,基于各二级单位发展定位、规模品质、资源配置、工作重点及所在地的发展情况,设置不同的考核指标权重,形成个性化的指标,进一步加强对各二级单位的引导管控。同时基于公司、二级单位、项目部具有不同的职能定位,各层级组织和岗位的指标设计、考核标准、评价方式都会有所不同。比如,以工期管理为例,公司层面,系统分管领导年度关键指标KPI、主管部门工程管理部设置工期履约情况专项指标;二级单位层面,通过在《二级单位经营目标责任书》中设置“按合同工期竣工或提前竣工项目占比”进行考核;项目部层面,通过日常检查中的工期节点奖罚、在《项目部责任书》中设置“完成工期目标”等指标进行考核。

  2. 强化组织督导,实现管理转变

  公司通过采取多种方式,强化“指标分解、过程跟踪、有效反馈”管理循环,真正实现由“考核”向“管理”的转变。在二级单位层面,采用年初年中工作会、季度运营分析会、业务系统专题会、二级单位调研等方式,与二级单位进行交流沟通,晒数据、找问题、想办法,充分发挥总部引领、监督、服务职能。在两级机关层面,年初确定年度工作要点并提炼出关键指标,每月召开部门例会,总结工作进展、提出下月计划及系统联动需求,通过过程督导,确保年度工作实现。对于需重点推进的工作,启动“工作督办”,由办公室负责跟进,纳入两级机关部门绩效的考核。每周发布机关各部门《一周动态》,在公司范围内公示每周工作内容,加强各层级、各部门的沟通联系。在项目部层面,以公司组织的年度综合检查为主,结合分公司季度项目日常检查、各业务系统专项检查、内控、审计、监察等形式,查找项目部管理中的短板和漏洞,提出改进意见,开展指导、纠偏服务,辅导项目实现《项目部责任书》目标指标,确保项目履约、创效。

  3. 绩效考评,严格结果应用

  在二级单位层面,根据各二级单位年度绩效审计、经营目标责任书和精神文明建设考核结果等情况,核算二级单位班子成员年薪;根据公司日常检查和内审的综合检查结果,以二级单位为单位按业务序列排名,并依据排名结果确定二级单位各业务序列管理人员评级比例。在两级机关层面,通过部门年度关键指标、督办指标完成情况以及部门履职工作能力与态度评议结果,对部门进行多角度考评,考核期内部门排名前30%的,部门绩效系数为1.1,排名后30%的部门经理不予评定为A级,与部门人员个人薪酬、部门评优、培训及改进挂钩,确保机关部门履职到位;根据公司及二级单位当年度利润情况,确定两级机关人员的年度绩效奖金。在项目部层面,将《项目部责任书》完成情况作为项目考核兑现、争先创优、人员定级及选拔的重要依据。在项目竣工后,对项目部各项管理目标完成情况开展竣工考评,并根据审计与考核结果兑现项目奖金、返还风险预留金。

  (二)岗位绩效

  为实现岗位所在组织的绩效目标,将组织绩效目标分解至各岗位,明确各岗位的核心工作、绩效指标、考核标准等内容。适用对象为公司高管层、两级机关、项目部所有管理人员,覆盖率100%,主要考核内容为岗位关键指标、履职情况、业务能力考试、民主评议等。

  1. 指标落实到岗,提升管理力度

  基于前面所提到的组织绩效的指标体系,将各项工作、指标层层分解,确定高管层、两级机关管理人员年度关键指标KPI,并签订《岗位目标责任书》;确定项目人员在工程建设期内的核心工作指标,并以此根据项目进度确定各岗位月度工作计划。在各岗位指标制定过程中,突出差异性,针对不同责任主体,区分考核内容,采取不同考核方式及考核频率。通过各层级组织与岗位之间指标层层分解、任务层层传递,形成以绩效结果为导向,“组织绩效+岗位绩效”的完整绩效指标体系,实现了个人绩效与企业整体绩效目标保持高度一致性。

  2. 强化绩效辅导,实现管理转变

  针对高管层领导人员,公司每周一利用早餐时间组织高管晨会,促进业务联动;每周整理高管层行程安排,并向下属单位发布,在提高领导人员工作计划性的同时,便于总部和基层沟通对接及进行工作安排。针对两级机关管理人员,公司采用工作周报、月工作计划等形式反馈岗位工作情况;两级机关部门负责人将督办任务完成情况,作为过程管控的重要补充,为落实计划外重要工作提供了有效途径;针对一般管理人员,将工作周报纳入考核体系,占考核30%的权重,并作为KPI关键指标考核的补充,解决了部分管理岗位定性指标难以量化的问题,通过填写每周工作总结,对日常工作开展情况进行量化打分,通过提前制定下周工作计划,提升了工作的计划性。针对项目部人员,分公司每季度对所属项目部进行检查,在检查过程中开展调研和工作指导,检查结果作为项目班子成员成绩;项目部每月组织对项目班子以外的人员进行过程考评、指导,以每季度三个月的平均分作为绩效薪酬发放依据,三个月的考核周期为强化考核、发现问题、及时纠偏提供了充裕的时间;将90分以上绩效薪酬发放比例定为110%,85~90分定为100%,进行正向激励,积极引导。

  3. 优化考核评估,确保公平公正

  (1)推行强制分布,打破“大锅饭”。确定两级机关人员各档级比例,并制定C档评定流程。将各部门考核最低分人员纳入评定范围,由公司总经理牵头组织各部门负责人召开绩效管理评定会议,根据低分人员的关键指标完成情况、日常工作周报情况、履职工作能力与态度情况进行评定,最终确定C档人员。

  (2)关注基层人员,完善考评机制。项目管理岗位由分公司每月进行考核,并采用强制分布,明确各档级比例,为确保项目部考核的真实客观,采用公司考核核查的形式,由公司抽检项目进行考核,并与分公司考核进行对比。如同一项目公司与分公司考核打分分差超过10%,则取消该分公司该季度对所有项目的绩效考核得分,对违规情况进行通报并组织重新考核。项目管理人员评级引入“末位淘汰”,项目总监序列中排名最后3%的人员降为工程师序列,工程师序列的最后3%人员确定为考核待评估人员,进行转岗及再教育培训。

  4. 强调结果应用,发挥绩效导向

  (1)与薪酬相结合。公司高管层年薪、两级机关管理人员绩效奖金、项目管理人员效益兑现直接由绩效考核结果决定,关系到经济利益,能够有效激发工作积极性。

  (2)与培训相结合。在制定年度培训计划时,根据综合检查中发现的问题、绩效管理中暴露的人员素质方面的不足,确定相关培训,提升培训计划的科学性、适用性。对于绩效突出的人员,在制定年度培训计划时优先考虑,鼓励这部分员工参加业务、管理知识培训,为承担更为重要的工作任务进行必要的知识储备。(3)与职业发展相结合。将绩效情况作为职位调整的重要依据,对于保持高绩效的优秀人才,在评定合格的情况下,优先晋升,对于绩效持续较差的人员,予以转岗甚至解除合同。

  (3)与评优评先相结合。公司的各项荣誉优先考虑绩效突出人员,发挥他们的模范带头作用。

  (4)与劳动合同签订形式相结合。将绩效作为派遣员工转公司合同依据之一,满足了派遣员工的特定需要,激发了他们的工作活力。

  四、结果成效

  通过绩效管理体系,一公司逐步形成“结果导向、过程督导”的绩效文化,在综合实力、管理品质和员工素质上都有了大幅度的提升。一公司近三年实现合同额约980亿元,营业额约402亿元,利润约25.8亿元,连续两年进入中国建筑号码公司前三强,位列2017年“中国建筑业竞争力百强企业”第49位。管理品质创专业突破,近三年,共斩获鲁班奖8项、国优12项、詹天佑奖3项,获得国家级专利321项。形成了“以业绩论英雄,用数据说话”的选人用人观,建立了50多人的分公司后备干部队伍,近两年,30多名“80后”、有业绩的年轻干部被选进分公司班子,其中11名人员走上所在地单位的主要领导岗位。

  五、工作展望

  未来,一公司将在深化绩效文化导向作用的同时,不断完善组织与岗位绩效方案,持续进行绩效体系优化。对标行业内、外企业绩效管理体系,结合企业战略发展及内部调研情况,不断优化绩效管理体系。以公司战略目标指标为导向、公司年度重点工作为依据,强化绩效指标,层层分解落实,做到指标制定科学性、可量化性、可考核性,确保关键指标“人性化设计、刚性化执行”。通过绩效指标制定、过程辅导、结果反馈等方式,实现管理者从“管控”到“教练”的转变,使绩效管理成为人才培养的工具。

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